Kort sagt: En branche er et univers, og universer bliver ikke til pipeline. Begynd med det, I allerede har: finansdata, ordrehistorik og den referenceliste, der ligger i Excel. Og en markedsdefinition, der ikke fravælger noget, er ikke en markedsdefinition.
Bed en lille eller mellemstor teknisk virksomhed om at definere sit marked, og svaret er ofte en geografi, en branche eller begge dele.
Danmark. Nordeuropa. Energi. Produktion. Forsyning.
Svarene beskriver, hvor virksomheden måske arbejder. De definerer ikke et marked præcist nok til, at man kan træffe kommercielle valg ud fra dem.
En branche er et univers. Og universer bliver ikke til pipeline.
En brugbar markedsdefinition skal fortælle mere: Hvilke virksomheder har et problem, I er særligt gode til at løse? Hvad får dem til at handle? Hvordan køber de? Hvorfor vælger de jer? Og hvilke muligheder vil I ikke forfølge?
Den forskel er vigtig, fordi en markedsdefinition ikke er tekst til hjemmesiden. Det er et forretningsmæssigt valg, der skal styre salg, marketing, produktprioriteringer og investeringer.
Hvad er et marked?
Geografi og branche er nyttige filtre at begynde med. De er sjældent nok i sig selv.
To produktionsvirksomheder i samme land kan købe på vidt forskellige måder. Den ene har akut brug for ingeniørhjælp til at holde et eksisterende anlæg i drift. Den anden planlægger et stort investeringsprojekt tre år frem. Den ene værdsætter direkte adgang til erfarne specialister. Den anden har brug for dokumentation, forudsigelig levering og overholdelse af indkøbskrav.
De kan have samme branchekode. Kommercielt er de ikke nødvendigvis det samme marked.
Det er ikke en ny marketingidé. I den klassiske artikel How to Segment Industrial Markets fra Harvard Business Review argumenterede Thomas Bonoma og Benson Shapiro for, at industriel segmentering skal gå videre end virksomhedskendetegn og også se på driftsforhold, indkøbsadfærd og konkrete situationer. McKinsey har senere peget på det samme fra køberens side: B2B-virksomheder skal forstå, hvordan kunderne faktisk træffer beslutninger, herunder hvem der er involveret, og hvad der betyder noget på forskellige tidspunkter.
Den praktiske definition af et marked er derfor ikke bare "virksomheder i denne branche". Det er en gruppe kunder med et tilstrækkeligt ens problem, en ens købssituation og en ens grund til at vælge jer til, at I kan bearbejde dem med en fokuseret kommerciel indsats.
Begynd med de data, I allerede har
De fleste tekniske virksomheder har allerede råmaterialet til en bedre markedsdefinition. Problemet er, at det ligger forskellige steder.
Økonomisystemet viser fakturaer, kunder, ordrestørrelser og måske produkt- eller projektkategorier. Det er vigtigt. Det fortæller, hvad kunderne faktisk har betalt for, ikke hvad organisationen husker at have solgt.
Men finansdata fortæller sjældent hele den kommercielle historie.
Referencelisten ligger måske i Excel. Projektbeskrivelserne ligger i Word. Sælgerne har deres egne filer. Hjemmesiden viser måske kun de imponerende projekter med de bedste billeder. Ingen af kilderne behøver at være forkerte. De er bare ufuldstændige og bliver sjældent opdateret på samme måde.
Det skaber en velkendt skævhed. Det store totalprojekt bliver husket. Det mindre forstudie, retrofit-projekt, servicebesøg, reservedelssalg eller justering af et styresystem forsvinder under "anden omsætning". Men de mindre ordrer kan vise den mest gentagelige efterspørgsel i virksomheden.
Derfor ville jeg aldrig definere et marked ud fra referencelisten alene eller finansrapporten alene. Læg dem sammen.
Begynd med de seneste to eller tre år, og spørg:
- Hvad købte kunden faktisk?
- Hvilken situation skabte behovet?
- Var det den første ordre, en gentagelse, en udvidelse eller en serviceopgave?
- Hvem tog initiativet, og hvem godkendte købet?
- Hvorfor valgte kunden os?
- Hvad førte arbejdet efterfølgende til?
- Hvilke ordrer var lønsomme, gentagelige og strategisk nyttige?
McKinseys analyse af service og eftermarked i industrien viser, hvorfor det betyder noget. Service- og eftermarkedsarbejde kan have højere marginer end nyt udstyr, men virksomheder udnytter ofte ikke den fulde værdi, fordi oplysninger om den installerede base og kunderne er spredt. Det mindre arbejde er ikke nødvendigvis småt, når man lægger det sammen. Det kan være det tydeligste bevis på, hvor kunderne bliver ved med at finde værdi.
Se efter mønstre, ikke trofæer
Referencelister er ofte lavet for at bevise kompetence. De fremhæver det største navn, den nyeste teknologi eller det projekt, der tager sig bedst ud i en præsentation.
En markedsdefinition kræver et andet blik.
Et enkelt prestigeprojekt kan bevise, at jeres ingeniører kan løse noget svært. Det beviser ikke automatisk, at der findes et gentageligt marked omkring det.
Jeg har set efterligninger af "unicorn-projekter" blive accepteret som markeder i sig selv. Ét usædvanligt projekt går godt, og bestyrelsen antager, at der må findes mange flere magen til. Organisationen bliver derefter bedt om at bygge hjemmeside, salgshistorie og aktivitetsplan omkring den antagelse, før nogen har undersøgt, hvor mange sammenlignelige købere der findes, om de har samme behov, eller om virksomheden kan nå dem på en rentabel måde.
De bedste beviser ser ofte mindre imponerende ud ved første øjekast:
- det samme problem hos flere kunder
- gentagne ordrer efter den første levering
- en mindre service, der jævnligt åbner en større kunderelation
- en bestemt udløsende situation, som forkorter salgsprocessen
- en type køber, der hurtigt forstår værdien
- arbejde, virksomheden leverer godt uden at opfinde processen på ny hver gang
De mønstre viser, hvor virksomheden kan have en reel ret til at vinde.
Tolv markeder er ikke en markedsdefinition
Jeg ser ofte bestyrelser i Danmark udføre dette arbejde. Det er naturligt: Valget af, hvor virksomheden vil konkurrere, er et ansvar for bestyrelse og ledelse.
Men ansvar er ikke det samme som faglighed.
Nogle gange bliver en ven eller en betroet, generel forretningsrådgiver hentet ind for at hjælpe. Det vigtige spørgsmål er ikke, om personen kender virksomheden. Det er, om nogen i rummet har reel erfaring med at definere markeder: indsamle kundeviden, skelne et segment fra en branche, undersøge købsadfærd og omsætte resultaterne til valg.
Uden den disciplin kan et bestyrelsesmøde ende med tolv fokusområder. Ingen vil lukke en dør, så alle tænkelige geografier, brancher, anvendelser og kundetyper overlever diskussionen.
Konsekvenserne bevæger sig derefter ned gennem organisationen.
Hjemmesiden skal rumme alle tolv. Salg skal have budskaber til alle tolv. Marketing får en endeløs aktivitetsliste. De tekniske eksperter skal levere materiale om alle muligheder. Internt kan man ikke blive enig om, hvilket lead der er vigtigst. Eksternt kan kunderne ikke straks se, hvorfor virksomheden er relevant for dem.
Der findes meget dokumentation for prisen på denne form for overbelastning. Harvard Business Review har beskrevet, hvordan for mange parallelle prioriteter svækker strategien, mens Gallup har rapporteret, at kun 22 procent af medarbejderne var helt enige i, at ledelsen havde en klar retning.
Aktivitetsniveauet vokser. Meningen gør ikke.
En markedsdefinition skal låse nogle valg
Det er den del, mange ledelsesgrupper stritter imod.
En reel markedsdefinition låser noget. Den siger, at nogle kunder, problemer og købssituationer fortjener mere opmærksomhed end andre. Den giver organisationen lov til ikke at bygge en kampagne, en side eller et tilbud til enhver mulighed, der dukker op.
Det betyder ikke, at I skal afvise al forretning uden for definitionen. Små og mellemstore virksomheder har ofte brug for fleksibilitet. Det betyder, at I ved, hvad virksomheden bevidst bygger sin udvikling omkring, i stedet for at lade enhver indgående forespørgsel omskrive strategien.
En brugbar definition kan indeholde:
- virksomhedstypen og dens driftsmæssige kontekst
- problemet eller forandringen, der skaber efterspørgsel
- den del af organisationen, der oplever problemet
- købssituationen og beslutningsprocessen
- den værdi, kunden forventer
- beviset for, at jeres virksomhed kan vinde og levere gentagne gange
- grænserne: Hvad ligger tæt på, og hvad er ikke en prioritet?
Formuleringen behøver ikke være smart. Den skal være konkret nok til, at to bestyrelsesmedlemmer, en sælger og den person, der opdaterer hjemmesiden, ville træffe nogenlunde den samme beslutning ud fra den.
Ekstern og intern retning
En markedsdefinition skaber retning på to måder.
Eksternt bliver virksomheden lettere at forstå. De rigtige kunder genkender deres situation på hjemmesiden, i salgssamtalen og i cases. Værdien bliver knyttet til et reelt købsbehov frem for en generel påstand om kvalitet, innovation eller erfaring.
Internt bliver det muligt at prioritere. Salg ved, hvilke muligheder der fortjener tid. Marketing ved, hvilke målgrupper og problemer indsatsen skal bygges omkring. Ledelsen kan vurdere investeringer ud fra samme logik. De tekniske teams forstår, hvilke kompetencer der skal udvikles til gentagelige tilbud.
Derfor ville jeg ønske, at flere reelle marketingfolk sad med i bestyrelseslokalet. Ikke for at diskutere kampagner eller farver, men fordi markedsdefinition ligger før begge dele. Den forbinder kundeviden med kommercielle valg og gør strategien brugbar for organisationen.
En undersøgelse i Journal of Marketing viste, at kun 2,6 procent af bestyrelsesmedlemmerne i et stort amerikansk datagrundlag havde marketingerfaring, og at den erfaring var forbundet med højere omsætningsvækst. Bestyrelseslandskabet varierer naturligvis fra land til land, men pointen er vigtig: Beslutninger om markeder bliver bedre af mennesker, der er uddannet til at forstå markeder.
Fem spørgsmål til næste ledelsesmøde
Før I godkender endnu en markedsliste, en ny hjemmeside eller en kampagneplan, så spørg:
- Hvad viser vores finansdata, at kunderne betaler os for igen og igen?
- Hvad viser den fulde ordrehistorik, som vores udvalgte referenceliste udelader?
- Hvilke kunder deler en købssituation og ikke blot en branchekode?
- Hvor har vi bevis for gentagne ordrer, lønsom levering og en troværdig ret til at vinde?
- Hvad vil vi bevidst ikke prioritere de næste tolv måneder?
Hvis svarene ikke hænger sammen, har virksomheden endnu ikke en markedsdefinition. Den har en samling muligheder.
Det er dér, arbejdet begynder: ikke med at omskrive hjemmesiden, så den kan rumme alle idéer fra bestyrelseslokalet, men med det grundlag, der gør det muligt at vælge.
Hvis jeres marked i dag ligger spredt mellem finansrapporter, gamle referencelister og forskellige meninger rundt om bordet, så skriv til mig.